Manager de transition - retournement de situation

Le projet

Une usine de saucissons d'excellence — médaille d'or au Concours Général Agricole — de 95 CDI, jusqu'à 145 personnes en pic saisonnier. Fabrication artisanale pour la qualité, étuvage et séchage très technologiques, conditionnement automatisé.

Contexte client

• Depuis 18 mois, pas de responsable de production. Un nouveau directeur en poste depuis 6 mois, bienveillant mais qui cadre moins que sa prédécesseure. Une responsable qualité inefficace, licenciée un mois après mon arrivée. Une supply chain sans pilote. Un comité de direction qui flotte.

• Côté ateliers : un chef de production excellent technicien mais manager insuffisant, des équipes démotivées par des conditions de travail très dures (pains de viande surgelés de 35 kg), un taux d'absentéisme élevé qui surcharge les présents, de la viande par terre, des portes enfoncées par des tire-palettes. En conditionnement : une cheffe d'atelier qui fait de la rétention d'information, des cheffes d'équipe aux styles opposés, des équipes de 8 nationalités avec des difficultés de communication.

• Et en toile de fond : un planning à 100% des capacités, en plein pic saisonnier, avec du retard impossible à rattraper, des stocks en plateforme entre 2 et 7 jours au lieu des 14 jours cibles, et un frigo tampon entre séchoirs et conditionnement quasiment vide. Les deux ateliers faisaient des petites séries là où il fallait des longues.

Problème à résoudre

Une usine techniquement capable de produire de l'excellence, mais qui perdait de l'argent depuis plusieurs années faute de pilotage. Des équipes compétentes mais sans direction, sans confiance entre elles, et sans visibilité sur les effets de leur travail sur le reste de la chaîne.

Solution apportée

Comment j'ai retourné la situation

Je suis arrivé dans une usine de salaison-charcuterie de 120 à 145 personnes, après plusieurs mois d'absence de la responsable de production. Tous les indicateurs étaient au rouge : productivité, non-conformes, pertes matières, pertes emballage.

Gagner la confiance avant tout

Avant de changer quoi que ce soit, j'ai passé du temps sur le terrain. Observer, écouter, comprendre comment les équipes travaillaient réellement — pas comment elles étaient censées travailler. Sans ce travail préalable, aucune action n'aurait tenu.

Stopper l'hémorragie rapidement

Les premières actions ont visé les pertes les plus visibles : matières et emballages. Des gains rapides et mesurables, qui ont montré aux équipes et à la direction que le mouvement était enclenché.

Comprendre avec les données

J'ai exploité l'ERP — encore en rodage — pour croiser les données de production avec les non-conformes. Identifier les ateliers, les équipes, les créneaux horaires qui concentraient les problèmes.

Résoudre avec les équipes, pas à leur place

Chaque action a été construite avec les opérateurs et les chefs d'atelier. C'est ce qui garantit que ça tient après le départ du manager de transition.

Développer un outil IA sur mesure

Face aux pertes récurrentes liées au fleurissement des saucissons en étuve, j'ai développé le Fleurissement Optimizer : un logiciel d'aide à la décision par reconnaissance photo, déployé en production et encore utilisé aujourd'hui par le client.

J'ai aussi participé au développement d'un agent conversationnel IA pour aider à la conduite des ensacheuses à saucisson dont le mode d'emploi contenait 111 documents, soit plus de 3000 pages en 6 langues. En quelques semaine la connaissance des machines par les conducteurs de ligne et par la maintenance au augmenté en même temps que le TRS.

Résultats

Au bout de 2,5 mois : un EBE bénéficiaire pour la première fois depuis plusieurs années.

Au bout de 4 mois :

• Productivité : +18%
• Non-conformes : -52%
• Pertes matières : -56%
• Pertes d'emballage : -50%

Au bout de 6 mois:

• on me propose de rester 3 mois de plus pour mettre en place 2 projets IA pour améliorer la productivité.